那些名企轰然倒下的背后

  企业遵循“阻力最小”(花费时间少、预期收益大)原则,将越来越多的精力投入资本经营,追逐风口,多元扩张,而非扎扎实实地聚焦实业经营。后者功力荒废,前者杠杆越放越大,何以持续?

  企业遭遇困境的情况有很多种,笔者关注的是一种特殊类型,既不同于创业企业因无法找到真实需求、可靠商业模式而失败,也不同于柯达、诺基亚等恐龙般的灭亡,而是已有较好基础的企业在积极进取、热烈转型过程中,企业状况急转直下,突然陷入重大危机。

  这种情形殊为可惜,因此剖析原因、深刻反思,从而为后来者提供借鉴,就变得很有意义。

  “风云”企业突陷困境

  本文所指陷入危机的企业,有些一度面临生死存亡的危险境地,最后结局可能是破产清算、破产保护,或者大规模资产重组,出售优质资产以求生,也可能将公司控制权转手他人。

  笔者根据公开资料汇集了10家陷入危机的大型民营企业(如表所示),它们都是当地、行业乃至全国知名的企业,其中大多数从第一次媒体公开报道公司出现债务危机,到宣布申请破产的时间在半年以内,最短的仅有月余(坚瑞沃能)。

  就拿几家浙江企业看,盾安、银亿和精工集团都是中国民企500强、中国企业500强的“常客”,新光集团规模虽然小一些,但在行业内及义乌当地也是赫赫有名,规模位居前列。不止如此,它们的创始人都有很高的“江湖地位”,全部入选过代表浙商最高荣誉的“风云浙商”。

  新光集团周晓光是2005年“风云浙商”之一;盾安集团姚新义是2009年的;盾安集团原总裁吴子富入选2011年“风云浙商”,开创职业经理人先河;精功集团金良顺是2012年的;银亿集团熊续强则是2016年度“风云浙商”,2017年还被评为“宁波首富”。

  这些企业一直以成功者、强者姿态屹立于浙江商界。所以,当2018年5月2日 ,一份盾安集团写给浙江省委、省政府的“求救信”突现互联网时,威力不亚于在浙江企业界扔下一颗核弹,信中提及的“450亿”“系统性风险”等字眼,令人震惊。新光、银亿、精功的“出事”,也都非常突然——至少对公众来说。

  原因“很平常”

  这些企业突遇重大危机虽然让人意外,但分析背后的原因,却又很“平常”(如图所示):

  短期来看,就是经济不景气造成企业业绩下滑,并使得企业的财务结构突然恶化,实际上此前企业已经存在严重问题了,如资产负债率高、短债长投、投资收益率低等,随后造成现金流短缺,债务危机爆发;

  拉长时间看,主要原因是企业采取了激进的扩张战略,或跨度太大,或力度太猛,将企业在业务和财务两个层面都推到了脆弱、被动的险境,经不起风吹雨打。

  整个过程就像钢板中有一条裂缝(严重的财务缺陷),隐而不见,一般情况下也可以维持,但在某个时刻受到阈值以上的较大冲击,裂纹就遽然放大,迅速贯穿整块钢板,以致断裂。

  这里甚至可以列出一个公式:重大危机概率=(业务下滑×财务缺陷)/经济景气度。意即,当业务下滑与财务缺陷同时作用、相互强化时,再叠加经济景气度下行(一方面它是造成业务下滑和财务融资能力下降的重要原因,另一方面也意味着企业通过外部努力解决危机的空间被削弱),企业发生重大危机的可能性就更高。

  笔者结合几个案例略作展开。这些企业“暴雷”都因债务违约。

  2018年9月26日,新光集团10亿元债券(17新光控股CP001)出现实质性违约。

  2018年12月24日,银亿股份2015年发行公司债券(第一期)未能如期偿付,规模为3亿元人民币。

  2019年7月15日,精功集团发行的“18精功SCP003”宣告违约,应付本息金额为10.51亿元。

  也许很多人奇怪,相比这些公司数百亿元的资产,债券金额不算大,为何会违约?实际上,这些只是公司短时间内需偿付的一连串债务的一部分。

  新光集团在第一笔违约之后,后续很快到期(2018年9~11月)的债券共计66亿元;盾安集团2018年到期的债券总额为73亿元。

  而且这通常也是勉力维持“借款-还债-再借款”之后的结果。盾安集团就解释说,因为一笔12亿元的短融券未能成功发行,导致流动性紧张,才有了网上流传的“求救信”。

  外部环境的冲击确实不容忽视。实际上,中国正面临前所未有的挑战:人口红利、市场红利、后发优势迅速减少,GDP增长率从8%以上下降到6%,上压下挤的“中等收入陷阱”,中美贸易摩擦,等等。

  这在上市公司的业绩中已有明显的体现。沪市上市公司2018年报显示,受益于政府的“三去一补”,产业链中上游企业(多是国有企业)表现良好,如石油行业利润同比增长58%,煤炭增长2%,化工增长24%,钢铁增长38%,银行增长6%,房地产增长16%。

  但民营企业聚集的下游产业就惨淡多了,医药同比下滑21%,汽车下滑4%,家电下滑2%,批发零售下滑23%。

  根据系统理论,当系统遭受较大程度冲击时,将不得不进行适应性调整和重组。

  从这个角度来说,政府的“腾笼换鸟”“三去一补”、支持战略性新兴产业等是为了适应;一些企业迁移到东南亚等低成本国家,也是为了适应;另一些企业加大研发投入,布局海外,还是为了适应;当然会有一些企业因不能及时适应成为“牺牲品”,其中就包括表中的企业。     不过这些企业成为“牺牲品”,根本上还是因为超出自身能力的战略扩张,看似宏伟壮观,却将企业置于险境。银亿集团就非常典型。

  2016年,它花费120亿元收购了三家国外汽车零部件制造商,并将其中两家于2017年注入银亿股份,构建“房地产+高端制造”双轮驱动的业务格局。熊续强因此入选当年“风云浙商”,而实际上银亿的财务状况已经非常紧张。

  因并购规模太大,为筹措资金,熊续强及其一致行动人几乎质押了所有上市公司(银亿股份、康强电子、ST河化)股权,分别是9亿股、7.16亿股、4.8亿股,还占用了银亿股份20.94亿元资金,2018年又通过备受争议的大笔分红(每10股派送7元现金股息),从银亿股份拿到22.47亿元的现金分红。

  不幸的是,房地产和汽车行业在2018年都进入疲软状态。据银亿股份2018年报显示,公司全年实现营业收入89.70亿元,降幅29.39%,净利润为-5.73亿元,同比下降135.81%。扣除非经常性损益后,其净利润为-15.16亿元,较2017年大降361.39%。这样的压力下,就出现了前面提及的违约以及此后一连串违约。

  虽然业务类型不同,但在战略上的扩展性却非常相似,不少企业横跨多个行业,多元化色彩突出。盾安横跨制冷配件、民爆化工业、新能源、新材料、投资管理和现代农业;新光集团原本以饰品起家,后进入地产、金融、互联网还有农业,旗下有近百家全资及控股子公司。

  2018年7月,已经深陷债务泥潭的新光圆成还准备用83亿元~136亿元收购中国高速传动。遗憾的是,企业规模和范围越来越“大”,但并没有越来越“强”,特别是赖以发家的核心业务,表现为不稳定、停滞,甚至越来越弱了。

  为何犯这样的错误?

  既然错误“很平常”,为何还会犯?对比吴晓波《大败局》描述的巨人、三九、德隆等企业的失败案例,看不出有本质的区别,这是否意味着作为企业家的群体,并没有什么进步?这样的质疑也许很刺耳,但很有价值,因为没有比从失败中学习更好的方式了。

  首先,我们要认识到一点,失败是企业家生涯的一部分——不仅是中国的,而且是全世界的,不仅是过去的、现在的,也一定是未来的。

  受经济学大师奈特启发,笔者认为存在三个世界——确定性世界、风险世界和不确定性世界,每个世界的投入-回报曲线不同,大多数人生活(也愿意)在确定性世界中,拿着一份固定的工资,少部分人生活在风险世界,更少的人在不确定性世界——自然、技术、人文、自然、精神的边缘地带——痴迷地探索,投入高、风险大,但潜在收益也是巨大的。

  企业家就生活在风险和不确定性世界中,失败概率自然大得多。

  从这点来说,我们不仅应该理解企业家的失败,而且应该尊重、宽容他们的失败。这不是肤浅的同情,而是出于对这一职业性质的深刻理解。中国需要这样一群人,他们代表中国经济的未来。     但也不得不说,这些危机确实暴露了很多问题。

  问题1:危机意识淡泊,底线思维缺失,风险控制能力薄弱     很多人肯定都同意,企业发展既要有“高线”,诸如事业追求、愿景、使命、社会价值,又要有“底线”,不仅要守法经营,还要有风险意识,这样才能够确保企业在恶劣的情况下活下来。然而,四十年快速发展的中国孕育出一种强烈的商业精神:勇敢地抓住机会(勇敢)、快速发展(速度)、规模制胜(规模)。它进入了这个时代几乎所有企业家的头脑,成为最具主导性的价值追求、思维方式,甚至构成当代中国企业的“基因”;相应地,企业的危机感比较弱,风险控制能力不足。

  简单地说,中国企业家作为一个群体,太年轻了,太顺利了,而这肯定要付出代价,正如表中所列的危机企业一样,当然一次可能还不够,发生在别人身上,自己学起来也没那么快。

  问题2:忽略了企业家精神的两面性,以及适度约束它的必要性     一直以来,企业家精神和行为都以积极正面的形象出现。熊彼特视之为经济发展的源泉,管理学者努力地区分企业家和企业主,以及企业家和职业经理人。

  然而,任何事物都有两面性,度是关键。企业家精神就像一团火,发光发热的同时,也可能造成火灾,伤人伤己。表中企业的战略扩张,虽然最终绩效不佳,但不能否认它具有部分显著的企业家行为特征,诸如敢于冒险、努力抓住新机会等。

  因此,就像必须控制性用火一样,也需要对企业家进行适度地约束,包括企业家的自我反省以及外部制约,如公司治理结构的建立、决策流程的完善、管理团队坦诚地交流意见、鼓励异见。

  问题在于,中国民营企业恰恰在这方面比较薄弱。很多人都概括说民营企业就是“老板文化”——老板说什么就是什么,“一言堂”,无论对错。有些成功企业更是如此,甚至走向“造神”这条路。缺乏外部制约的企业家,只能祈望他永远正确,少犯错误,然而这怎么可能?

  问题3:这些企业普遍奉行“资本经营+实业经营”的战略逻辑

  这种战略逻辑尝试创造一种正向循环:通过上市融资、收购兼并等,“反哺”实业经营,然后通过业绩大幅度改善来提升股票价格,为下一步资本经营创造空间。企业借此打通产品与资本市场,整合大量外部资源,迅速做大做强。美国思科公司就是非常成功的例子。

  不得不说,对热衷跨越式成长的中国企业家来说,这种战略具有致命的吸引力。

  它的最早版本是以三九集团为代表,以收购、托管亏损地方国企为主要形式的低成本扩张模式:

  20世纪90年代中后期转变为以资本市场为主要平台,通过上市(IPO或借壳)、并购重组为主要形式的上市公司资本运营模式;

  2005年后进入国际化新阶段,收购重组标的常常是欧美知名但处于成熟甚至衰退状态的企业,以及打着转型升级旗帜,跨行进入时髦新行业。

  然而,如果理性、细致地剖析,不难发现它是一个要求极高的战略:既要擅长资本经营,又在特定行业上有强大竞争力,夸张一点儿看,相当于一家复合了黑石(摩根士丹利、KKR)与苹果公司(沃尔玛、华为)的“超级公司”,是否可能呢?资本经营关注财务、交易和价格,实业经营则必须重视顾客、员工,对流程精雕细琢,这两种逻辑能否兼容?

  由此我们就能理解,真正取得成功的案例为何会那么少,反而短暂辉煌之后破产的案例举不胜举。

  原因是,这些企业遵循“阻力最小”(花费时间少、预期收益大)原则,将越来越多的精力投入资本经营,追逐风口,多元扩张,而非扎扎实实地聚焦实业经营。

  后者功力荒废,前者杠杆越放越大,何以持续?这些公司就越来越像“忽悠”公司、“故事”公司、甚至“骗子”公司——正如对新疆德隆的批评一样,即使它的初心未必如此,至今还有很多人替它感到“遗憾”和“抱屈”。

  对照这几家浙商企业,这样的倾向性不可谓不明显。他们经常掌握多家上市公司,银亿、盾安、精功旗下均有三家上市公司,有时付出非常大的代价也要拿,目标是作为资本运作的平台。

  盾安集团曾经披露自己“十三五”规划的一个重要目标,就是完成十个业务板块上市。他们试图要“管理”或“利用”资本市场,但在不知不觉间被它所扭曲,甚至吞噬。

  如果我们对比一下,苹果、脸书、谷歌等规模大得多的跨国公司中,只有一家是上市公司,它们的精力放在了实业经营上,是否感觉差距很大?

  华为、老干妈、西贝莜面矢志“不上市”,不想被资本的力量扭曲,专心致力于业务的经营,是否会让很多企业家对资本市场增加一些警惕之心?         经济总会有周期波动,失误、失败难以避免,但企业作为一个整体必须从中得到真正的教训。未来希望中国企业能够慢一些,稳一些,培养更强的危机感和风险管理能力,更重实业经营,资本经营只能作为辅助,行稳方能致远。

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